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TECNOCIENCIACHIHUAHUA, Vol. XVI (3) e 1048 (2022)
https://vocero.uach.mx/index.php/tecnociencia
ISSN-e: 2683-3360
Artículo Científico
Adopción parcial e integral de la filosofía Lean en la
industria de manufactura eléctrica y electrónica en
México
Partial and integral adoption of Lean philosophy in the electrical and
electronics manufacture industry in México
*Correspondencia: Correo electrónico: jesus.cp@delicias.tecnm.mx (Jesús A. Chávez-Pineda)
DOI: https://doi.org/10.54167/tch.v16i3.1048
Recibido: 1 de septiembre de 2022; Aceptado: 15 de diciembre de 2022
Publicado por la Universidad Autónoma de Chihuahua, a través de la Dirección de Investigación y Posgrado
Resumen
Las organizaciones consideran a la filosofía Lean como un enfoque gerencial crucial para mejorar el
desempeño operativo. El objetivo de este análisis es conocer en qué grado se han adoptado las
técnicas Lean dentro de la industria maquiladora en México. Un segundo objetivo analizar si estas
técnicas se han adoptado de forma integral o parcial utilizando como modelo la casa del sistema de
producción Toyota, en la industria maquiladora de manufactura eléctrica y electrónica en México.
Se obtuvo una muestra de 83 plantas de manufactura, las técnicas Lean fueron identificadas por
medio de un análisis de conglomerados en alta y baja implementación. A partir de esta
clasificación de las plantas maquiladoras de manufactura eléctrica y electrónica (PMME) se
catalogaron en plantas de manufactura con una adopción parcial o integral. Los resultados
mostraron evidencia de que la mayoría de las plantas de manufactura han preferido una adopción
parcial de estas técnicas mientras que un menor porcentaje ha realizado una adopción integral con
un alto grado de implementación.
Palabras clave: filosofía Lean, Sistema de Producción Toyota (TPS), Industria Maquiladora,
Industria Maquiladora Eléctrica, Industria Maquiladora Electrónica, México.
Abstract
Lean philosophy is considered by worldwide organizations as a crucial management focus to
Jesús Arturo Chávez-Pineda1*
1 TecNM-Instituto Tecnológico de Delicias. Carretera Rosetilla Km 3.5 Cd. Delicias Chihuahua México.
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improve operational performance. This research is focused to know the adoption degree of Lean
techniques in the manufacture maquiladora industry in Mexico. A second objective of this research
is to analyze if Lean techniques have been adopted under an integral o partial approach, using as a
model the TPS house in the electrical and electronics industry in México. From a sample of 83
maquiladora plants, Lean techniques were identified by a cluster analysis in high and low
implementation. Plants were classified in partial or integral adoption according to the research
model. Results show evidence that most of the plants under study show a partial adoption of Lean
techniques and a lower proportion of plants show an integral adoption with high implementation
degree.
Keywords: Lean Philosophy, Toyota Production System (TPS), Maquiladora Industry, Electrical
Maquiladora Industry, Electronics Maquiladora Industry, Mexico.
1. Introducción
Las organizaciones de manufactura en todo el mundo, están tratando de adoptar la filosofía
Lean desarrollada a partir de la adaptación del Sistema de Producción Toyota (TPS por sus siglas en
inglés) buscando mejorar su desempeño (Abdallah et al. 2019). La filosofía Lean se considera un
enfoque gerencial crucial para optimizar el desempeño operativo. En los últimos años, algunos
investigadores han documentado varios principios y practicas utilizadas por Toyota bajo el
concepto de Lean (Womack y Jones, 1996; Spear y Bowen, 1999; Liker, 2004). Existe suficiente
evidencia de que la adopción adecuada de esta filosofía ofrece grandes benéficos a las compañías
que la implementan (Netland y Ferdows, 2016), sin embargo, también existe evidencia de que no
muchas compañías han sido exitosas en su implementación (Papadopoulou y Özbayrak, 2005) y es
mayor la proporción de aquellas compañías que han tenido problemas y en consecuencia en lograr
los resultados esperados (Baker, 2016). La incapacidad de las compañías de manufactura por
imitar el TPS bajo el concepto de manufactura esbelta y sus fallas en alcanzar el desempeño logrado
por Toyota ha propiciado múltiples investigaciones para descubrir los secretos detrás del éxito de
este sistema (Yadav et al. 2019). No obstante, a pesar de su importancia, son pocas las
investigaciones sobre este tema que se han realizado en México (Negrão et al. 2016; Psomas y
Antony, 2019).
En investigaciones realizadas con respecto a la adopción de las técnicas Lean, se han incluido
empresas de las industrias eléctrica y electrónica, pero son pocos los estudios que se identifican en
donde se haya investigado exclusivamente la adopción de las técnicas Lean en este sector. Por
ejemplo, Taj y Morosan (2011) estudiaron la adopción de las técnicas Lean en 65 plantas de
manufactura en China, de las cuales, siete pertenecían al sector de telecomunicaciones y electrónica.
En el caso específico del sector eléctrico y electrónico, autores como Venkat Jayanth et. al. (2020) han
estudiado la implementación de las técnicas Lean en la industria eléctrica en la India. Estos autores
concluyeron que las técnicas consideradas en su investigación podían mejorar la productividad y la
calidad en un 23 %. En otro estudio, Wong (2011) indagaron mediante estudios de casos la
adopción de estas técnicas en Malasia. Doolen y Hacker (2005) estudiaron al sector electrónico
dentro de la región del Noroeste del pacífico en los Estados Unidos de Norteamerica y concluyeron
que las plantas del sector bajo estudio han implementado un amplio rango de estas prácticas y
consideraron que el grado de adopción de las técnicas Lean dependía de factores económicos,
operativos y organizacionales.
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En el caso particular de México, se ha estudiado el grado de implementación de la manufactura
esbelta en 60 maquiladoras de los sectores aeronáutico, automotriz, electrónico y equipo médico en
la industria maquiladora (Piña et al. 2018). García-Alcaraz et al. (2022) estudiaron la relación entre
las técnicas Lean aplicadas al flujo de materiales y su impacto con la sustentabilidad en 100 plantas
maquiladoras de los sectores automotriz, médico, eléctrica, electrónica, logística y metalmecánica.
Sus resultados indican que la técnica de 5S, es una herramienta Lean con efectos positivos sobre la
reducción de los tiempos de preparación de la maquinaria y equipo (SMED por sus siglas en inglés)
y flujo continuo. Mientras que Chávez-Pineda (2021) estudió la adopción parcial e integral de las
prácticas de manufactura esbelta en 222 plantas maquiladoras de manufactura de los sectores
aeronáutico, automotriz, electrónico, equipo médico y otros, así como las diferencias entre los
grados de implementación de las prácticas de manufactura esbelta, por el tipo de industria, tamaño
y tiempo de adopción (Chávez-Pineda, 2021). Sin embargo, no se conoce ningún estudio que
documente el grado de adopción de las practicas Lean específicamente en las plantas maquiladoras
de manufactura eléctrica y electrónica (PMME) en México.
Por otra parte, el TPS se considera como el mejor ejemplo, el más desarrollado y más exitoso del
pensamiento sistémico aplicado a la organización de negocios (Seddon y Caulkin, 2008;
Marksberry, 2012). Sin embargo, cuando el TPS se adapta a otras compañías, bajo el concepto de
Lean, no se adopta como un sistema integral como se concibe al Justo a Tiempo (JIT por sus siglas
en inglés) o TPS, sino como un “conjunto de herramientas” en lugar de un sistema integral. En este
sentido el enfoque dominante dentro de la industria maquiladora considerando los sectores
automotriz, aeroespacial, eléctrica y electrónica, médica y otros en México es considerado como un
conjunto de herramientas y no como un sistema integral como se propone bajo la teoría del TPS
(Chávez-Pineda, 2022).
Debido a que existen pocos estudios cuantitativos sobre la adopción exitosa de las técnicas Lean en
México, este conocimiento representa un área importante de investigación en México. Por lo tanto,
el objetivo fue analizar qué enfoque de adopción han utilizado las plantas maquiladoras de
manufactura de las industrias eléctrica y electrónica en México. En la búsqueda de este objetivo se
establecieron las siguientes preguntas de investigación ¿Cuáles son las técnicas Lean que tienen un
alto grado de implementación en la industria maquiladora de manufactura eléctrica y electrónica en
México? ¿Cuál es el enfoque dominante en la adopción de Lean en las PMME?
2. Antecedentes
La industria maquiladora en México
La industria maquiladora se puede definir como el grupo de plantas que participan en
manufactura, las cuales importan y ensamblan componentes para su posterior exportación
(Velázquez et al. 2006). Estas plantas tienen, sin duda, un papel central en la estrategia de desarrollo
en México. Debido a que genera 2.7 millones de empleos, utilizan US$13,647 millones en
importaciones y exportan US$17.17 millones (Guajardo-Quiroga, 2007). Además, tienen sistemas de
producción altamente tecnificados, siendo las metodologías Lean ampliamente utilizadas dentro de
esta industria (García-Alcaraz et al. 2021). De acuerdo con Index Ciudad Juárez, Chihuahua (2022)
en México existen 5,203 establecimientos con permisos IMMEX (Industria Manufacturera,
Maquiladora y Servicios de Exportación) operando, que se distribuyen principalmente en Baja
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California (929), Nuevo León (674), Chihuahua (491), Coahuila (391), Tamaulipas (363) y
Guanajuato (391) que emplean a 2.9 millones de empleados en donde Chihuahua es el mayor
generador de empleos de esta industria que representa el 18 % a nivel nacional. El 65 % de los
empleos está concentrado por orden de importancia en Chihuahua, Baja California, Nuevo León,
Coahuila y Tamaulipas.
La industria maquiladora eléctrica y electrónica en México
La industria electrónica es uno de los sectores productivos más importantes en el mundo. En
1999 esta industria representaba la segunda más grande después de la industria automotriz en los
Estados Unidos de Norteamérica. En México por el año 2001, la industria electrónica representaba
el 30 % de las exportaciones totales, 10 % de las inversiones, 9.2 % del empleo, 9 % de las
remuneraciones y 5.8 % del PIB (Producto Interno Bruto) (Shatan y Castilleja, 2004). En conjunto la
industria maquiladora eléctrica y electrónica sumaba 616 establecimientos con 345,000 empleados
en el 2004 (Diaz-Gonzalez, 2006).
Las técnicas de TPS y Lean
Resulta claro que la evidencia empírica indica que una adopción parcial de las técnicas Lean
tienen un impacto favorable sobre el desempeño operativo (Negrão et al. 2016). Aún así, algunos
investigadores consideran más conveniente adoptar más técnicas Lean que solamente una o dos de
ellas. Una implementación aislada de ellas es una de las principales barreras en la adopción de Lean
(Jasti y Kodali, 2014). Por otra parte, también existe evidencia de que a mayor grado de
implementación de las técnicas Lean mayor es el desempeño operativo (Ghosh, 2012; Nawanir et al.
2013).
Muchas compañías han descubierto que una implementación aislada y selectiva de los elementos
que componen al TPS, adoptados bajo el enfoque Lean, no han resultado en una mejora continua
sostenible (Lander y Liker, 2007). La clave de la “Forma Toyota” no son los elementos individuales,
sino contar con todos los elementos e integrarlos como un sistema los cuales deben ser practicados
todos los días (Ohno, 1988).
Aunque algunos investigadores han tratado de identificar las principales técnicas de manufactura
esbelta, no existe un consenso al respecto (Shah y Ward, 2003). Esta falta de consenso se debe a que
la manufactura esbelta ha sido considerada como una “caja de herramientas” (Bicheno y Holweg,
2009). Esta falta de consenso ha ocasionado que tanto los profesionales como los investigadores
estudien diferentes conjuntos de técnicas bajo los mismos conceptos (Nawanir et al. 2013). Algunos
autores consideran que la selección de las técnicas Lean dependen de la estrategia de manufactura
de las compañías (Doolen y Hacker, 2005).
La casa del sistema de producción Toyota (CSPT)
Por las razones antes mencionadas se utilizó la casa del TPS como modelo de investigación para
integrar las técnicas de Lean (Fig.1). Aunque se han publicado diferentes versiones de la CSPT
(Japanese Management Association, 1985; Liker y Morgan, 2006; Hernández y Vizán, 2013; Lean
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certification Alliance, 2021), estas no tienen grandes diferencias con respecto a las técnicas que la
integran. La CSPT se divide en el techo, dos pilares y una base. En el techo se identifica el estado
ideal del sistema (Spear y Bowen, 1999). Los pilares representan a dos grandes sistemas Jidoka y
justo a tiempo. Estos se fundamentan en la base de estabilidad operativa (Lean certification
Alliance, 2021). Por otra parte, las principales diferencias entre las diferentes versiones de la CSPT
se encuentran en el centro y están relacionadas con las personas o el sistema social. Por ejemplo,
mientras que Lean certification alliance (2021) y Productivity Development Team (1999) consideran
al centro de la CSPT la mejora continua, reducción de desperdicios y el trabajo en equipo, la
Japanese Management Association (1985) señalan como el centro de la CSPT al respeto por las
personas. Fig.1.
Fig. 1. Toyota production system house (Lean certification Alliance, 2021)
Fig. 1. La casa del sistema de producción Toyota (Lean certification Alliance, 2021)
Las prácticas técnicas que integran al sistema JIT son: Tiempo Takt, flujo continuo, células de
manufactura, reducción de tamaño de lotes, sistema de jalón, SMED y logística integrada
(Hernández y Vizán, 2013; Lean Certification Alliance, 2021). El propósito de este sistema es
entregar el producto correcto, en la cantidad correcta y en el tiempo adecuado, el estado ideal de JIT
es lograr el flujo continuo de una pieza con una calidad perfecta. Por medio del sistema JIT, se
busca reducir el tiempo desde que el cliente genera una orden de compra hasta que se recibe su
pago por medio de eliminar aquellas actividades que generan desperdicio (Ohno, 1988). El ideal de
JIT es entregar los productos tan rápido como se presente la necesidad del cliente. El sistema JIT
depende de forma muy importante del sistema de Jidoka (también llamada autonomatización) y de
la confiabilidad del equipo (TPM) (Suzaki, 1987).
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Por su parte las prácticas técnicas que integran a los fundamentos de la CSPT se dividen en
producción nivelada o Heijunka, Kaizen, Trabajo estándar, TPM, 5S, y gestión visual. (Hernández y
Vizán, 2013; Lean Certification Alliance, 2021). Kaizen integra por medio de sus cinco principios
rectores como elementos básicos con técnicas como 5S, estandarización, mantenimiento y mejora de
los estándares mediante la aplicación de la técnicas Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (EHVA) y
Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), enfoque a procesos mediante la técnica de rediseño de los
mismos, enfoque a las personas por medio de técnicas como red de equipos de mejora, educación y
capacitación, relación maestro alumno (Sempai-Kohai) y finalmente bajo el principio rector de la
mejora continua del trabajo diario se integran las técnicas de administración del genba, mejoras
rápidas kaizen y Ruta de la Calidad (Suárez‐Barraza et al. 2011).
Es importante considerar que las técnicas del TPS solo pueden ser efectivas con los sistemas de
gestión y la filosofía organizacional adecuada. Lean a diferencia de TPS no se ha comprendido como
un sistema, sino como un conjunto de “herramientas” aisladas, esto representa una confusión
fundamental de lo que representa TPS e impide obtener todos los beneficios que se pueden lograr
bajo una adopción integral de las mismas. Un nivel más profundo de comprensión del TPS se
obtiene cuando las “herramientas” se conceptualizan como parte de un sistema más grande.
(Lander y Liker, 2007).
Las técnicas de la Casa del Sistema de Producción Toyota
Las técnicas que integran la casa del sistema de producción Toyota que han sido asociadas con
el desempeño operativo en diferentes investigaciones empíricas son: mantenimiento productivo
total (TPM por sus siglas en inglés), SMED, trabajo estándar, nivelación (Heijunka), sistema de jalón
(Kanban), distribución celular, sistemas Poka Yoke, reducción del tamaño de lote, 5S, mapeo del
flujo de valor (VSM por sus siglas en inglés), autonomatización con toque humano (Jidoka), control
visual y calidad en la fuente. Aunque estos estudios apoyan la relación positiva entre las técnicas
Lean y el desempeño operativo, cada estudio utiliza constructos diferentes y solo un pequeño
grupo de técnicas es probado de forma consistente. A continuación, se hace una descripción de
cada una de ellas y se presentan a los autores que las han investigado.
a) TPM: Técnica necesaria para optimizar la confiabilidad y efectividad del Equipo (Ghosh,
2012; Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et al. 2016 Dave y Sohani, 2019).
b) SMED: Técnica que permite la reducción del tamaño del lote y la mejora del flujo de
manufactura (Shah y Ward, 2003; Ghosh, 2012; Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et
al. 2016; Dave y Sohani, 2019).
c) Trabajo estándar: Técnica que busca asegurar la organización y desempeño del trabajo de la
forma más efectiva posible (Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et al. 2016; Dave y
Sohani, 2019).
d) Nivelación (Heijunka): Técnica que nivela la mezcla y el volumen de productos con
respecto a la capacidad disponible (Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et al. 2016; Dave
y Sohani, 2019).
e) Sistema de jalón: Sistema por medio del cual se conectan los procesos para facilitar el flujo
de materiales de acuerdo a la demanda del cliente. (Shah y Ward, 2003; Ghosh, 2012;
Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et al. 2016; Dave y Sohani, 2019).
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f) Distribución celular: Grupo de diferentes máquinas organizadas de acuerdo al diseño del
producto o las operaciones necesarias para su manufactura. (Shah y Ward, 2003; Ghosh,
2012; Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et al., 2016; Dave y Sohani, 2019;).
g) Sistemas Poka Yoke: Mecanismos a prueba de error, detectan anormalidad ante de que
ocurran o detienen el proceso cuando ocurren. (Monge et al., 2013; Negrão et al. 2016; Dave
y Sohani, 2019).
h) Reducción del tamaño del lote: Técnica de programación que consisten en reducir el tamaño
de lote al flujo de una pieza. (Shah y Ward, 2003; Nawanir et al. 2013; Chen, 2015; Negrão et
al. 2016; Dave y Sohani, 2019).
i) 5S: Técnica que permite la organización y estandarización del lugar de trabajo. (Suárez-
Barraza y Ramis-Pujol, 2012; Nawanir et al. 2013; Negrão et al. 2016; Dave y Sohani, 2019).
j) VSM: El Mapeo del flujo de valor es una técnica utilizada para interpretar el flujo de
materiales e información para identificar y reducir desperdicios. (Monge et al. 2013; Dave y
Sohani, 2019; Negrão et al. 2019).
k) Jidoka: Técnica que le proporciona a las máquinas la capacidad de distinguir partes de mala
calidad de forma automática sin la necesidad de ser monitoreada por el operador. (Monge
et al. 2013; Negrão et al. 2019).
l) Control Visual: Técnica que permite hacer que las condiciones de manufactura sean visibles
de forma fácil, accesible y clara para que cualquier persona pueda identificar
anormalidades por medio de indicadores, tableros y controles utilizados en el proceso de
manufactura para mejorar la comunicación de la información. (Monge et al. 2013; Negrão et
al. 2016; Dave y Sohani, 2019).
m) Calidad en la fuente: Concepto que establece que la calidad debe ser medida en cada paso
del proceso de producción y no al final del proceso. (Nawanir et al. 2013; Negrão et al. 2016)
3. Materiales y métodos
El enfoque de la presente investigación fue es cuantitativa, aplicada, no experimental,
transaccional y descriptiva. En los siguientes párrafos se describen: el instrumento de medición, los
sujetos participantes y el análisis de datos utilizado en el estudio.
Instrumento de medición
Para la presente investigación se utilizaron las prácticas técnicas identificadas en la Casa del
Sistema de Producción Toyota (CSPT), las preguntas se formularon considerando el instrumento de
medición utilizado por Monge et al. (2013). Las preguntas utilizadas en el instrumento de medición
se muestran en la Tabla 1, bajo la sección de variable. El grado de adopción de las técnicas Lean se
midió utilizando una escala perceptual Tipo Likert con las siguientes opciones: 1) 0 % de la planta,
2) Entre el 1 % y el 25 % de la planta, 3) Entre el 26 % y el 50 % de la planta, 4) Entre el 51 % y 75 %
de la planta y 5) Más del 75 % de la planta. El instrumento de medición se aplicó por medio de una
plataforma especializada en internet.
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Se verificó la consistencia interna y la confiabilidad de los datos por medio del alfa de Cronbach
para los trece ítems que integran el modelo de TPS cuyo valor fue de 0.907, superior a 0.7 necesario
para verificar la consistencia interna y confiabilidad del cuestionario.
Sujetos participantes
La población bajo interés fueron plantas maquiladoras de manufactura de la industria eléctrica y
electrónica. Se identificó a los candidatos por medio de la plataforma Linkedin recruiter. Los criterios
de selección fueron: gerentes e ingenieros principalmente de las áreas de mejora continua con
conocimientos y experiencia en Lean y TPS. Se recibieron un total de 83 respuestas completas.
La distribución de la muestra por número de empleados se compone de la siguiente manera: Menos
de 250 empleados 8.1 % (7), Entre 251 y 500 empleados 15.1 % (13). Entre 501 y 1000 empleados 26.7
% (23) y Más de 1000 empleados 50 % (43). Mientras que la distribución de la muestra por años de
adopción de las técnicas Lean se integra de la siguiente forma: Menos de 1 año 3.5 % (3). Entre 1 y 3
años 17.4 % (15), Entre 3 y 7 años, 32.6 % (28), Entre 7 y 10 años 15.1 % (13) y Más de 10 años 31.4 %
(27).
Análisis de Datos
Las prácticas de la muestra de PMME se clasificaron en alta y baja implementación por medio de
un análisis de conglomerados k-medias. Para identificar la proporción de las PMME que realizaron
una implementación parcial de las técnicas de Lean se consideraron a las PMME con al menos una
práctica con 0 % de implementación de las técnicas bajo estudio, de lo contrario se clasificaron bajo
el enfoque integral. Para el criterio de adopción integral con alto grado de implementación se
consideraron aquellas PMME que de acuerdo al análisis de conglomerados tenían un alto grado de
implementación en todas y cada una de las técnicas incluidas en el modelo bajo estudio. El análisis
estadístico de conglomerados se realizó en SPSS v.22.
3. Resultados y discusión
El objetivo de la presente investigación consistió en analizar cual es el enfoque de adopción de
las técnicas en las plantas bajo estudio. En seguida se responden las preguntas de investigación
derivadas de este objetivo.
Primero, mediante un análisis estadístico de conglomerados en SPSS se realizó una clasificación de
cada una de las técnicas Lean utilizadas en las plantas bajo estudio. En la Tabla 1 se muestran los
resultados de este análisis. El conglomerado 1, muestra el número de plantas (N) clasificadas como
baja implementación y la media este conglomerado. Este mismo orden aplica para el
conglomerado 2, denominado alta implementación. En esta tabla, se ordenaron las técnicas de
mayor a menor número de plantas (N) que mostraron un alto grado de implementación de la
técnica (conglomerado 2). De esta manera, las técnicas que han tenido un mayor grado de
implementación son: trabajo estándar (75), control visual (71), 5S (66), calidad en la fuente (63),
VSM (57), sistema de jalón (44), distribución celular (42) flujo continuo (42), TPM (38), producción
nivelada (33), SMED (29), reducción de tamaño de lote (28), y finalmente Jidoka (25).
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Aunque los resultados de las técnicas con mayor grado de implementación no coinciden con otros
estudios a excepción de las 5S, son similares en las técnicas con menor grado de implementación
como es la reducción del tamaño del lote, flujo continuo y distribución celular. SMED y sistema de
jalón, que de acuerdo con el modelo de la CSPT forman parte del Sistema Justo a Tiempo (JIT), a
pesar de que son estudios que se han realizado en industrias diferentes (Taj y Morosan, 2011;
Prabhushankar, et al. 2015; Setianto y Haddud, 2016; Chávez-Pineda, 2022).
Conglomerado 1:
Baja
Implementación
Conglomerado 2:
Alta
Implementación
Orden
Variable
N
Media
N
Media
1
El trabajo estándar se ha implementado en:
11
1.45
75
4.16
2
La administración y controles visuales se han
implementado en:
15
1.73
71
4.15
3
5 S se ha implementado en:
20
2.85
66
4.77
4
En la planta se ha implementado calidad a la
primera y dispositivos a prueba de errores en:
23
1.83
63
3.89
5
El mapeo de flujo de valor (VSM) se ha
implementado en:
26
1.69
57
3.98
6
El sistema de jalón se ha implementado en:
42
2.19
44
4.45
7
La distribución celular se ha implementado en:
44
2.10
42
4.52
8
El flujo continuo se ha implementado en:
44
2.48
42
4.50
9
El mantenimiento preventivo total (TPM) se ha
implementado en:
48
2.08
38
4.42
10
Producción nivelada
53
2.30
33
4.42
11
SMED
57
2.12
29
4.34
12
La reducción de lote se ha implementado en:
58
1.42
28
3.86
13
Se han implementado sistemas de identificación
automática de defectos (Jidoka) en:
61
2.18
25
4.40
Segundo, a partir del análisis de conglomerados de cada una de las técnicas lean, las PMME se
clasificaron de acuerdo al enfoque de adopción, los resultados indican que el 51.2 % (44) PMME
tienen un enfoque parcial de las técnicas Lean, mientras que un 48.8 % (39) han realizado un
enfoque integral. Aunque es una diferencia pequeña, el enfoque dominante en la adopción de las
técnicas Lean es como una “caja de herramientas, en lugar de un sistema como se propone bajo el
TPS. Los resultados son similares a los presentados por Chávez-Pineda, (2022), en donde a partir
de una muestra de 222 plantas maquiladoras de manufactura se encontró que el enfoque
dominante de las PMM era una adopción parcial de las practicas Lean, como una “caja de
herramientas”.
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En un análisis más profundo al respecto, es importante destacar que las PMME clasificadas con un
enfoque integral, pueden tener un alto o bajo grado de implementación de las técnicas, por lo que
que, el 12.8 % (11/83) del total de las PMME, presentan una adopción integral con un alto grado de
implementación de las practicas Lean. Este porcentaje es superior al reportado por Chávez-Pineda
(2022), el cual representaba el 4.5 % de una muestra integrada por PMM del sector automotriz,
eléctrica/electrónica, aeroespacial médica y otras.
Algunos autores indican que en este proceso de adopción de la filosofía Lean es necesario realizarlo
a partir de los principios del TPS y no desde el enfoque de caja de herramientas y considerar a las
técnicas Lean como parte de un sistema más amplio y no de forma aislada (Lander y Liker, 2007).
Es importante continuar estudiando cuál es el enfoque dominante en otras industrias como la
automotriz, aeroespacial y médica.
4. Conclusiones
A partir de los resultados de la presente investigación se puede concluir que las técnicas Lean
con mayor grado de implementación en la muestra bajo estudio son: trabajo estándar, control
visual y 5S. Finalmente las plantas bajo estudio muestran un enfoque parcial en la adopción de las
técnicas Lean.
Conflicto de interés
El autor del presente artículo declara que no existe ningún conflicto de interés en el desarrollo y
publicación de la presente investigación.
5. Referencias
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Management Research Review, 41(2): 239-262. https://doi.org/10.1108/MRR-10-2017-0363
Baker, B. 2016. Why a lean transformation is like competing in the Olympics. Industry Week.
https://bit.ly/3iVj3h0
Bicheno, J. & M. Holweg. 2009. The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation.
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